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杨景的博客

UT斯达康首席科学家

 
 
 

日志

 
 

聚焦、创新和差异化战略的背后  

2008-09-30 21:52:41|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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聚焦、创新和差异化,已经成为电信业重组之后业界热门的词汇。

无论是聚焦客户、创新业务还是差异化竞争,都是企业经营战略的一部分。之所以现在提出这些战略,显然是应对企业经营环境的变化,是对过去企业的战略做出的调整和更新。

过去,固网和移动分业务经营,固定网络则分地域经营。除了联通拿着GSM和CDMA两张移动网和强大的中国移动保持着名义上微弱的“市场竞争”之外,市场大格局基本上是垄断的。因此,过去监管部门的政策导向和运营商的经营战略都是以这种垄断市场格局为基础的。

中国电信业重组以后,经营环境发生了巨大的变化。一方面大家都获得了盼望已久的全业务经营许可,另一方面运营商们也开始面临前所未有的全面的市场竞争。

这是电信业格局的一个重大的转折点。因为从重组开始的那一天起,不管是愿意还是不愿意,中国的电信业真正走向市场了。

我们把聚焦客户、业务创新和差异化竞争展开,它可以理解为“紧跟不同客户群不断发展的需求,通过运营商业务产品创新实现市场上的差异化竞争”。这是一个已经被证明的法则,是企业在市场竞争中获胜的有效战略。

这个战略的难度不在提出,而是执行。而其中的关键,是如何实现业务的创新。可以想象,中国电信业走入市场的第一步将是十分艰难的。

市场化是一个复杂的系统工程。要实现聚焦客户、业务创新和差异化竞争的战略,需要对现有运营体系的战略思想、组织结构、考核指标、业务流程、体系结构、技术手段和基础设施能力作出全面彻底的改革。只要其中有一个问题不清楚、有一个目标不到位,整个战略就会功亏一篑。

以“业务创新”为例,可能还存在许多悬而未决的问题。

1)电信运营商的业务“产品”创新体系:如何获得用户需要的新的业务能力和新的应用产品?是由电信运营商自己提供、由第三方专业开发商提供、由互联网外包服务商提供、还是多方合作提供?是一次性采购、业务代销还是合作运营?决定采用那种方式的依据是什么?开发成本、引入成本/采购成本、维护成本、升级成本、交易成本,又如何平衡?

在传统经营方式下,这个问题的判断相当简单:“用户”是普罗大众,“业务产品”是稳定的、生命周期是无限的。从效率判断,这个业务应该用一次性采购方式获得。在这种方式下,需要将这种业务分解为可以独立的产品,并制定相关的标准,让多家设备商生产,然后竞价购买,以降低成本。

在聚焦客户的业务创新情况下,由于市场的细分,业务种类可能会大量增加、每种业务的流量可能不高,应用产品在生命周期中面临不断的更新,在成本问题上,除了考虑效率外,还要关注对用户需求的反馈速度以及与市场上竞争对手产品创新的差异化。这是传统方法根本无法解决的问题。

2)电信运营商之间的业务差异化竞争战略:运营商的提供的业务能力和向用户提供的应用(产品)以多取胜还是以精取胜?是单一做多,还是单一做精?是在精的基础上做多,还是在多的基础上做精?所谓以多取胜,是比其他运营商提供更多的产品满足用户的需要,而以精取胜,是提供功能相同但是性能高、成本低的产品。这几种战略在执行上有根本的差异。

在传统的电信经营方式下,由于事实上不存在竞争,运营商的业务是高度同质化的,做多是不需要的,做精则仅仅是顺应技术发展的产品更新和促使设备制造商不断地降低成本。而在互联网方面则存在情况不同。互联网是开放的,任何一个互联网新业务都可能遇到全球范围的竞争。在那里,做精降低成本是生存之道,做多开拓新市场是发展的必由之路。那么,在全新的电信业务竞争格局下,电信运营商之间的差异化竞争应该是做多还是做精呢?

3)电信运营商和互联网业务提供商之间的差异化竞争/合作战略:这是一个对分工环境的优化问题。如果说一个创新的业务产品不是仅仅由电信运营商自己提供的,就会必然涉及到这个问题。不管采用哪种创新体系,也不管运营商之间采用何种竞争战略。

在传统网络经营环境下,分工很简单。电信运营商仅仅是互联网信息服务商的“管道”,优化,则是各自进行的。这种“分别优化”的结果是导致信息服务商大量开发无限制侵占运营商网络资源和用户资源的技术,也导致了电信运营商进行网络流量限制,对业务的创新和发展起到负面的作用。

优化有水平优化(端到端)和垂直优化(网络、计算、存储资源)。互联网业务提供商要做水平优化,电信运营商要做垂直优化,什么样的差异化竞争/合作战略才能使得业务在水平和垂直两个维度上最优?

所以,尽管人们对电信业重组带来的机遇十分清楚,电信运营商对电信业面临的全面市场竞争也有战略上的准备。聚焦客户、业务创新和差异化竞争战略,一个都不能少。但是,我们必须看到,这些战略背后隐藏的大量问题。为了使这些战略能够得到实施,这些问题是需要一个一个认真解决的。

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